Как мотивировать толковых сотрудников / shutterstock
Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому» отметил, что видение и стратегия компании сами по себе не так важны, как опытная команда. Нанять и удержать ключевых менеджеров — нелегкая задача. Forbes спросил, как с ней справляются крупные компании в России и за рубежом.
Ирина Кондратова, исполнительный директор Kelly Services CIS:
Конечно, «предложения, от которых не отказываются», были и будут, но если руководитель компании держит руку на пульсе и знает рынок, то ему проще сохранять и мотивировать ключевых исполнителей. Некоторые наши клиенты рассказывали, что в «послекризисный» период отмечали повышение лояльности сотрудников — они видели, что в кризис компания не проводила массовой «оптимизации персонала», предлагала работникам новые проекты и инициативы. И, оценив это, уже в стабильных условиях отказывались от чуть более выгодных предложений, доверяя своему нынешнему работодателю.
В сентябре этого года мы провели исследование «Мотивация персонала», результаты которого показывают: большинство сотрудников приходят в компанию за зарплатой и карьерой, а уходит из-за рутины и плохого руководства. Только один из десяти наших респондентов отвечал, что лучше всего на работу влияет регулярная индексация зарплаты. Основными же мотиваторами сотрудники считают высокую оценку результатов труда, этичное поведение коллег и руководства и интересные задачи.
Инна Кузнецова, вице-президент IBM Corporation:
Как банально это ни звучит, но к вопросам мотивации надо подходить индивидуально. Для людей, нацеленных на построение административной карьеры, хорошим поощрением станут дополнительные обязанности или руководство отделом. Для тех, кто стремится стать экспертом в своей области, очень важен доступ к новым технологиям. А для людей, которые относятся к работе как средству заработка и стремятся как можно больше времени посвящать, например, искусству, спорту или семье, лучший мотиватор – повышение зарплаты.
Ирина Кондратова, исполнительный директор Kelly Services CIS:
Конечно, «предложения, от которых не отказываются», были и будут, но если руководитель компании держит руку на пульсе и знает рынок, то ему проще сохранять и мотивировать ключевых исполнителей. Некоторые наши клиенты рассказывали, что в «послекризисный» период отмечали повышение лояльности сотрудников — они видели, что в кризис компания не проводила массовой «оптимизации персонала», предлагала работникам новые проекты и инициативы. И, оценив это, уже в стабильных условиях отказывались от чуть более выгодных предложений, доверяя своему нынешнему работодателю.
В сентябре этого года мы провели исследование «Мотивация персонала», результаты которого показывают: большинство сотрудников приходят в компанию за зарплатой и карьерой, а уходит из-за рутины и плохого руководства. Только один из десяти наших респондентов отвечал, что лучше всего на работу влияет регулярная индексация зарплаты. Основными же мотиваторами сотрудники считают высокую оценку результатов труда, этичное поведение коллег и руководства и интересные задачи.
Инна Кузнецова, вице-президент IBM Corporation:
Как банально это ни звучит, но к вопросам мотивации надо подходить индивидуально. Для людей, нацеленных на построение административной карьеры, хорошим поощрением станут дополнительные обязанности или руководство отделом. Для тех, кто стремится стать экспертом в своей области, очень важен доступ к новым технологиям. А для людей, которые относятся к работе как средству заработка и стремятся как можно больше времени посвящать, например, искусству, спорту или семье, лучший мотиватор – повышение зарплаты.
Адекватная компенсация и уважительное отношение на работе — вещи важные, но скорее базовые: их отсутствие может стать причиной ухода, но их наличие не удержит сотрудника на неинтересной работе. Известно, что люди «приходят на работу, а уходят от руководителя». Плохие отношения с прямым начальником, отсутствие доверия, неприятный стиль руководства — среди самых распространенных причин ухода. Мы повышаем сотрудников за умение хорошо писать код или сводить балансы, не задумываясь о том, умеют ли они варьировать стиль руководства в команде, мотивировать подчиненных, давать негативные отзывы в вежливой форме.
В IBM мы часто используем менторские программы. Важно, чтобы ментором стал человек, ставящий перед собой сходные карьерные цели. Желательно, чтобы ментор находился вне прямой ветки подчинения, пользовался доверием и мог помочь разобраться в целом ряде вопросов, от сугубо профессиональных до личных.
Другая практика, которую мы успешно используем не только за рубежом, но и в российском отделении, — это возможность «побыть тенью», т. е. провести день со старшим руководителем, присутствуя на всех его встречах, наблюдая, какие вопросы приходится решать, как распределяется время и принимаются решения.
Очень распространены различные анонимные опросы, дающие возможность «заглянуть» в то, как воспринимаются сотрудниками действия руководителей, исправить что-то в своем стиле, оценить климат в организации — а значит, увеличить мотивацию. Кроме того, хорошо помнить о том, что люди выдыхаются: чтобы работа вызывала интерес и волнение, ее периодически надо менять.
Александр Бахман, директор компании admitad GmbH:
Ни одно высшее учебное заведение России не готовит специалистов в области лидогенерции, поэтому знания, которые мы даем нашим сотрудникам (admitad — партнерская программа с оплатой за конкретное действие пользователя. — Forbes.ru) — один из главных мотиваторов, побуждающих работать с нами. В Европе руководство компаний стремится к целостному развитию сотрудника, поддерживая его интересы и помогая в их реализации. В России большинство компаний работают по принципу кнута и пряника, причем в роли пряника выступают либо деньги, либо корпоративные «посиделки». Главные мотиваторы здесь — это статусность занимаемой должности и деньги, поэтому мы четко привязываем оплату труда сотрудников к их результатам.
Светлана Круглова, старший менеджер по управлению персоналом компании PwC:
Зарплата — один из главных мотиваторов для сотрудника. Если в компании материальная мотивация основная, надо помнить несколько правил. Во-первых, зарплата повышается с опытом, но не так значительно, как при переходе на новую позицию. Во-вторых, «13-я зарплата» не имеет мотивационного эффекта и воспринимается «как должное», поэтому все больше компаний привязывают выплату премий к достижению определенных результатов и/или к итогам ежегодной или ежеквартальной оценки. Для достижения мотивационного эффекта премии для самых результативных работников должны серьезно превышать средний уровень премий для остальных сотрудников.
В-третьих, чем выше сотрудник стоит на карьерной лестнице, тем больше веса имеет переменная часть в структуре его вознаграждения. Премии руководителей в значительной степени зависят от общекорпоративных результатов, в то время как премии рядовых сотрудников — от личных.
В-четвертых, для стимулирования работы на крупных и сложных проектах предусматривают отдельные бюджеты на проектную мотивацию. Для этого создается специальная комиссия и прописываются условия выплаты проектных бонусов.
В-пятых, для вознаграждения за особые заслуги, выдающиеся результаты работы, успешные инициативы компании должны создавать специальные резервы для выплаты единовременных премий. Критерии «особых заслуг» должны быть четко сформулированы.
В-шестых, существуют долгосрочные планы вознаграждения (опционы, отложенные бонусы), направленные на мотивацию достижения стратегических целей (сроком, например, на три года) и удержание ключевых сотрудников — чаще всего руководителей высшего звена.
Также не могу не напомнить о важности нематериальной мотивации. На одном из наших недавних тренингов нам выдали два десятка карточек с различными мотивационными утверждениями, включающими и аспекты денежного вознаграждения, и попросили выбрать самую важную. Практически все участники тренинга выбрали одну и ту же карточку: «Я чувствую, что в компании меня ценят и дорожат мной».
В IBM мы часто используем менторские программы. Важно, чтобы ментором стал человек, ставящий перед собой сходные карьерные цели. Желательно, чтобы ментор находился вне прямой ветки подчинения, пользовался доверием и мог помочь разобраться в целом ряде вопросов, от сугубо профессиональных до личных.
Другая практика, которую мы успешно используем не только за рубежом, но и в российском отделении, — это возможность «побыть тенью», т. е. провести день со старшим руководителем, присутствуя на всех его встречах, наблюдая, какие вопросы приходится решать, как распределяется время и принимаются решения.
Очень распространены различные анонимные опросы, дающие возможность «заглянуть» в то, как воспринимаются сотрудниками действия руководителей, исправить что-то в своем стиле, оценить климат в организации — а значит, увеличить мотивацию. Кроме того, хорошо помнить о том, что люди выдыхаются: чтобы работа вызывала интерес и волнение, ее периодически надо менять.
Александр Бахман, директор компании admitad GmbH:
Ни одно высшее учебное заведение России не готовит специалистов в области лидогенерции, поэтому знания, которые мы даем нашим сотрудникам (admitad — партнерская программа с оплатой за конкретное действие пользователя. — Forbes.ru) — один из главных мотиваторов, побуждающих работать с нами. В Европе руководство компаний стремится к целостному развитию сотрудника, поддерживая его интересы и помогая в их реализации. В России большинство компаний работают по принципу кнута и пряника, причем в роли пряника выступают либо деньги, либо корпоративные «посиделки». Главные мотиваторы здесь — это статусность занимаемой должности и деньги, поэтому мы четко привязываем оплату труда сотрудников к их результатам.
Светлана Круглова, старший менеджер по управлению персоналом компании PwC:
Зарплата — один из главных мотиваторов для сотрудника. Если в компании материальная мотивация основная, надо помнить несколько правил. Во-первых, зарплата повышается с опытом, но не так значительно, как при переходе на новую позицию. Во-вторых, «13-я зарплата» не имеет мотивационного эффекта и воспринимается «как должное», поэтому все больше компаний привязывают выплату премий к достижению определенных результатов и/или к итогам ежегодной или ежеквартальной оценки. Для достижения мотивационного эффекта премии для самых результативных работников должны серьезно превышать средний уровень премий для остальных сотрудников.
В-третьих, чем выше сотрудник стоит на карьерной лестнице, тем больше веса имеет переменная часть в структуре его вознаграждения. Премии руководителей в значительной степени зависят от общекорпоративных результатов, в то время как премии рядовых сотрудников — от личных.
В-четвертых, для стимулирования работы на крупных и сложных проектах предусматривают отдельные бюджеты на проектную мотивацию. Для этого создается специальная комиссия и прописываются условия выплаты проектных бонусов.
В-пятых, для вознаграждения за особые заслуги, выдающиеся результаты работы, успешные инициативы компании должны создавать специальные резервы для выплаты единовременных премий. Критерии «особых заслуг» должны быть четко сформулированы.
В-шестых, существуют долгосрочные планы вознаграждения (опционы, отложенные бонусы), направленные на мотивацию достижения стратегических целей (сроком, например, на три года) и удержание ключевых сотрудников — чаще всего руководителей высшего звена.
Также не могу не напомнить о важности нематериальной мотивации. На одном из наших недавних тренингов нам выдали два десятка карточек с различными мотивационными утверждениями, включающими и аспекты денежного вознаграждения, и попросили выбрать самую важную. Практически все участники тренинга выбрали одну и ту же карточку: «Я чувствую, что в компании меня ценят и дорожат мной».
Комментариев нет:
Отправить комментарий